Die Werkstatt als Organisationskonzept (1/2)

Wo es heute klemmt

Es wäre zu schön, wenn es die perfekte Organisationsform für Unternehmen gäbe, so dass im Unternehmen einfach alles optimal läuft. Nicht zuletzt aufgrund der enormen Komplexität heutiger Arbeitsprozesse ist man von diesem Ziel in der Regel weit entfernt. Daher stellt sich vor allem die Frage, wie man sich diesem Ziel annähern kann.

Dies ist der erste Teil einer Serie von zwei Artikeln, die aufeinander aufbauen. Im ersten Teil geht es um die Probleme heutiger Organisationsformen. Im zweiten Teil wird ein neuer Lösungsansatz vorgestellt.

Was heute falsch läuft

Unternehmen arbeiten heute in der Regel in einer Mischung aus hierarchischer Organisation und Teamstrukturen. Vor vielen Jahren, vor der intensiven Nutzung von Informationstechnologien, war die hierarchische Struktur noch wichtiger als heute, da die Führungskräfte die zentralen Kommunikatoren zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen waren und den Informationsaustausch nicht nur kanalisierten, sondern überhaupt erst ermöglichten. Mit dem zunehmenden Einsatz von Informationstechnologien und der fortschreitenden Digitalisierung ist die Notwendigkeit dieses Rollenteils deutlich zurückgegangen.

Stattdessen steht heute der direkte Informationsaustausch zwischen Sachbearbeitern im Vordergrund, da so Prozesse wesentlich schneller und reibungsloser umgesetzt werden können. Für die Führungskräfte bedeutet dies, dass sich ihre Rolle in den letzten 30 Jahren stark gewandelt hat – zurück zum Schwerpunkt Führung – und das Thema Coaching als Führungsinstrument neu hinzugekommen ist.

Projekte erfordern in der Regel die Zusammenarbeit mehrerer Fachleute, so dass sich die Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen/Teams als zunehmend wichtige Struktur herauskristallisiert hat. Dabei können Mitarbeiter gleichzeitig in mehreren Teams aktiv sein und Teams können ihre Struktur je nach Bedarf häufig ändern. Soweit die Theorie.

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die übliche Selbstorganisation von Teams auch mindestens eine Schwachstelle hat: Nicht selten verlieren Teams nach einiger Zeit das eigene Ziel aus den Augen und werden eher zu sozialen Gruppen, die sich zunehmend nur noch treffen, weil „das schon immer so war“. Teams können verkrusten. Das ist zwar für die Mitglieder (zumindest eine Zeit lang) angenehm, für den Unternehmenserfolg aber nur noch bedingt förderlich, wenn nicht sogar negativ.

Das kleinste Beispiel für Team-Events sind normale Meetings. Diese dauern in den meisten Unternehmen einfach so lange, wie sie geplant wurden. Tim Cook, der Gründer von Apple, ist bekannt dafür, dass er einer der ersten war, der immer darauf bestand, dass Meetings enden, wenn die Themenliste abgearbeitet ist. Schade, dass das immer noch so oft ignoriert wird – nicht nur bei Meetings.

Die Steuerung einer modernen Organisation sollte grundsätzlich durch Zielvorgaben im Sinne der sogenannten „zielorientierten Führung“ erfolgen. Diese wurde bereits in den 1950er Jahren von Peter Drucker vorgeschlagen, hat sich hierzulande aber nur langsam durchgesetzt. Dabei bringt sie gerade im Hinblick auf Motivation viele Vorteile. Bei verteilter Arbeit, die als Modell durch die COVID-Pandemie noch einmal einen kräftigen Schub bekommen hat, geht es eigentlich kaum anders. Aber auch zielorientierte Führung hat ihre Grenzen.

Wurden die Ziele anfangs immer von den jeweiligen Vorgesetzten vorgegeben, so ist es heute üblich – und noch motivierender -, dass die Mitarbeiter selbst Zielvorschläge erarbeiten und diese dann mit den Vorgesetzten abstimmen. Die schwierigste Herausforderung dabei ist, Ziele zu finden, die wirklich messbar sind. Aber nicht nur:

• Die Ziele verschiedener Mitarbeiter können – auch ohne dass es jemand beabsichtigt – gegensätzlich sein. Konkurrenz belebt zwar manchmal das Geschäft, kann aber auch zu starken Verzerrungen und schlechter Leistung führen.
  Ziele werden heute nicht selten an den Möglichkeiten von Tracking-Tools aus dem CRM-Umfeld ausgerichtet. Solche Tools werden häufig als Prognose- und vermeintliches Steuerungsinstrument für den Erfolg in der nahen Zukunft eingesetzt.
  Vertriebsmitarbeiter werden aufgefordert, hier ihre zukünftig zu erwartenden Umsätze zu prognostizieren und damit zu dokumentieren. Dabei handelt es sich natürlich immer um eine Art Glaskugellesen, denn die Zukunft lässt sich nicht zu 100 Prozent vorhersagen. 
In manchen Unternehmen wird dafür sehr viel Aufwand und Zeit investiert. Das kann auch dazu führen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – um den Druck des Unternehmens auf sie zu mindern – versuchen, das System auszutricksen, indem sie beispielsweise nicht mehr erreichbare Zieldaten verspätet löschen oder andere Daten verspätet oder gar nicht eintragen.
  Die tatsächliche Aussagekraft dieser Instrumente ist daher kritisch zu beurteilen. Es ist nicht verwunderlich, dass manchmal eine lokale Parallelbuchhaltung – Stichwort Excel-Tabelle – entsteht, die der Realität näher kommt. Wird dies von der Organisation bemerkt, werden solche Tools oft „verboten“ – natürlich ohne Erfolg. Stattdessen sollte die Aufdeckung der Existenz solcher Excel-Tabellen eher als sachdienlicher Hinweis darauf dienen, dass das CRM-Tool Schwächen aufweist und nicht praxisgerecht genug ist. 
Im Extremfall führt die Fokussierung auf solche Tools auch zu sehr negativen Verhaltensweisen, z.B. wenn Mitarbeiter unter Druck versuchen, Kunden Dinge zu verkaufen, die für den Kunden keinen Sinn machen – und damit den Kunden langfristig verärgern und damit dem Unternehmen schaden.
• Ein Sonderfall liegt vor, wenn der jeweilige Vorgesetzte persönlich extrem karriereorientiert ist und ihm dies deutlich wichtiger ist als der eigentliche Unternehmenserfolg. Dann kann es passieren, dass Ziele für Untergebene so gesetzt werden, dass sie mehr dem temporären Erfolg der jeweiligen Führungskraft dienen als dem Gesamterfolg des Unternehmens. Die Herausforderung für die Organisation besteht darin, ein solches Fehlverhalten rechtzeitig zu erkennen und zu stoppen..
• Ein weiterer Sonderfall ist die Situation, in der Mitarbeiter bei intern bekannten Zielen nach Ansätzen suchen, wie sie ohne großen Aufwand zumindest scheinbare Erfolge nachweisen können, auch wenn die eigentliche Leistung vielleicht von anderen erbracht wurde.
• Das kann so weit gehen, dass ganze Prozesse, die von den Mitarbeitern definiert werden, nur deshalb existieren bzw. entsprechend aufgebläht werden, damit die Mitarbeiter geschäftig wirken können. Man kann sich hier sicher fühlen, wenn alle die Wichtigkeit einer solchen Rolle beteuern. Stabsfunktionen sind in gewisser Weise anfällig für diese Form der Täuschung. Auch im Öffentlichen Dienst gibt es eine gewisse Anfälligkeit für solches Fehlverhalten.

Nur wenige Unternehmen und Organisationen verfügen über Regelsysteme, um solche Missstände aufzudecken. Zwar gibt es in einigen Unternehmen so genannte „Open Door“-Programme, aber nicht alle Führungskräfte sind ernsthaft an entsprechenden Hinweisen interessiert und dementsprechend trauen sich auch nicht alle Mitarbeiter, diese wirklich zu nutzen, da sie – nicht ganz zu Unrecht – versteckte Repressalien vermuten. Hinzu kommt, dass bekannte Missstände nicht selten sogar toleriert werden, um selbst nicht aufzufallen („Camouflage-Verhalten“) oder mögliche Nachteile für die eigene Karriere in Kauf nehmen zu müssen. Letztlich geht es also um die Frage, wie die Führungskräfte ihre Organisation führen, inwieweit sie sich bewusst oder unbewusst täuschen lassen oder vielleicht auch selbst nicht interessiert oder zu wenig motiviert sind.

In jedem Fall bleibt ihre vielfältige Rolle als Richtungsgeber (manchmal bis hin zum Visionär), Personalmanager/Coach, Konfliktlöser, Verantwortlicher (auch für Umsatz und Gewinn) und vieles mehr von besonderer Bedeutung, auch wenn sich die Schwerpunkte der Managertätigkeit im Laufe der Zeit verschieben.

Insofern hängt der Erfolg auch von Unternehmen mit modernen, teamorientierten Organisationsformen nach wie vor von der Führungsqualität der jeweiligen Führungsebenen ab. Dabei darf nicht übersehen werden, dass moderne Organisationen heute so schnelllebig und komplex sind, dass auch Führungskräfte bei bestem Willen und Können nicht alle Details übersehen können. Es müssen daher Mechanismen entwickelt werden, die zumindest in wichtigen Teilbereichen für eine Art Selbstheilung sorgen können.

Was das im Einzelfall bedeutet und wie es gut laufen kann, werden wir im zweiten Teil sehen, in dem es darum geht, wie ein von dem um 1920 entwickelten Bauhaus-Werkstattmodell abgeleitetes Modell heute als ein neuer Organisationsansatz weiterhelfen kann. (Teil 2 folgt in Kürze)